跨境並購中留住人才的三步驟策略

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所屬分類:海外投資

習主席訪美,企業家代表、聯想集團CEO楊元慶同行。美國人都知道聯想,不僅因它十幾年前收購IBM的PC業務,還因聯想集團過去十年間在美投資累計超過70億美元,雇傭超過5000名本土員工。

留住人才

楊元慶這次在美國的公開發言,談到了人的問題,他說:“作為全球化公司,聯想集團在並購時看重的是對象的核心業務能力和人才儲備。”

並購容易整合難。人力資源管理是跨境並購的戰略問題,而留住被並購企業的人才更是其中的最〓大挑戰。如何應對挑戰,讓我們聽聽走出∮去智庫發起機構之一、全球最大的人力資源咨詢公司美世咨詢的建議。

要點

1、在並購交割前後,高管及核心技術人員是企業的“寶貝”,而此時,留人難度系數最大,因☉此要制定一套留人、留心的策∮略。

2、並購成功,在整合初始期,可以甄別出對整合有重大影響和未來核心的業務人才。對這類人,最有效的“留心”方案是提供現金報酬形式的保留方案。

3、整合後的6~18個月,可實施正常運轉下全面薪酬管理理念。

正文

企業並購在人力資源管理方面遇到的最大的挑戰之一就是保留人才。

由於缺乏具有◥國際化管理能力的人才,大多數中國企業進行跨境收購時,保留被收購公司的高管及核心人才則尤為關∴鍵。

人才保留不是某一階段需要關註的事情,需要持續性的關註,但每個時期關註的群體及方式可能略有差異。通常我們將交易分為幾個階段:並購宣布╳後交易成交前、初始整合期及整合後的6~18個月。

由於成交前人員保留風▓險及難度最大,因而,本文重點分析了第一階段的人才保留。

階段一:並購宣布後交易成交前

在這個階段由於員工對未來工作的安穩性或難道可以抵擋住帝品仙器機會不確定,對收購方有所擔憂,並且容易被獵頭接洽或積極尋找外部職位,並購公司對人才眼中保留的控制力度卻又最小,因而流》失風險很大。

並購公司首先要明晰需要保留的』人才,通常是高管及其後備人員和核心技術人員,然後制定相應的保留方案。

當然整體員※工的士氣也尤為重要,因而除了對關鍵人才的保留方案,有的公司也會通過提供額外的“紅包”給所有願意留在公司的員工,比如交割日或交易後半年或一年,以保證整體為穩定性。

同時,與全體員工的溝通尤為重要,因為在這個時期是雙方互相不了解的階段,很多“猜疑”及對於☆未來的不確定性(如崗位、職責、直接主管、工資福利∏等)充斥著整個工作環境,並購公司應該制定溝通策略及詳盡的溝通計劃,明晰不同時期對於不同的利益相關者應該做怎樣的溝通。

對於關鍵人才的保留需要從關鍵崗位的明晰著ζ手。並購公司需要明確什麽崗位對於交易及未來業務整合和長期運轉有著重大的影響及貢獻,在明晰了關鍵崗位的基礎上評估〖關鍵崗位的任職者是否勝任,是否具有一定的潛力及不可替代性等。

崗位定位主要考慮的因素再快一點啊有幾個方面。

第一個維度是從業務角度出發。並購公司︻是絕對控股還是成為小股東。如果是前者,一些關鍵崗位可能由並購公司有資質的人員ω 擔任,人員流失對公司造成的影響和風險就會降低。

如果是後者,主要依賴於被並購公毒霧果然在半空之中就開始融合了起來司獨立運轉,核心崗位人員的離職將對業務的延續性造成很到的影響。

業務方面的另一個因素是並購公司對目標公司』的管控定位,如果▲是戰略管控,並購公司主要是從戰略上進行指導,日常的運營由被並購公司管理,越是需要由被並購○公司獨立運作,關鍵崗位的範圍越廣。

第二個維度是從外部勞動力市場考慮。對於市場上稀缺的或流動性較大的人才,對應的崗位需要特別關註。

第三個維度是內部勞動力▂市場。對於交易及未來長期運作有著長遠影響的崗位,需要培︾養周期較長的崗位。

在明確了關鍵崗位之後需要對現有崗位任職人員進行評估,不是所有你知道我在關鍵崗位任職的人員都是關鍵人才。

在交割前,並購公司很難進行充分有效的評估,因而可以借助一些歷史記錄進行初步評估,主要考慮的因素有:既往業績、潛力評估、具備的管理能」力、擁有的專々業知識、市場替代的難易度等。

通過上述分析明確了需要保留的人才,下一步◤重點是如何制定保留方案。保留方案通常有財務形式和非財務形式,兩個方式都很重要。

對於財務形式的保留ㄨ方案主要是現金方式,股權方式也是很重要的一種但具有一定的不◥確定性。財務形式主要的考慮因素如下:

考慮因素關鍵問題
水平應予以何種水平?
形式激勵的形式是什▆麽(現金還☆是權益)?
績效是否包含績效標準?關鍵度量體系或轉瑤瑤深深折點是什麽?
條件支付的條件是什麽?
現有計劃保留計劃與現有的解雇方案、管理權變更條款和其它薪酬計而是直接繞道劃條款有何△關聯?現有方案能否用於保留目的?
時機方法激勵◥的時間框架應為如何?一次性發放還是分期發放?

對於財務形式的保留方案,在明確保留獎金水平的時候需要參考現有的保留計劃、解雇方案、控制權變更等其他薪酬計劃進行統籌考慮。

關於支付條件,通常有與時間和績效掛鉤,也有無條件支付,這要綜合考慮關鍵崗位對交易的影響度以及關鍵№人員流失的風險。

對於激勵的時間,需要從業務角度考慮,至少需要保留該員工的時間。

對於非財務形式的保留方式,主要是強化溝通,管理層在這個時候會比較關註工作的穩定性、未來的匯報關系、公司◆的文化及發展前景。如果可以做出承諾,可以提供一些更好的工作機會及職責的擴展。

成功案例分析

一家中國企業並→購了一家加拿大公司,該公司員工對中國企業的並購有一定的抵觸心理,而中國莫非企業對該公司在交易後的定位是,由其獨立運轉一定時期,因而人員的穩定◢性對於交易的平穩過渡及日後的運營尤為重要。

於是,美世首先了解其現有保留計劃,並借¤鑒美世全球並購情境下人才保留的調研,針對不同的群體制定了不同的保留方案。

針對高管,對其是否有特殊的在歐洲及美洲又較為普遍的控制權變更條款向來天及現有長期激勵方案和整體薪酬競爭力等,進行了深入分析,在延續現有方案基礎上通過現金形式的長期激勵方案,強化了對高管的激勵卐和認可,兌現的時間依據公司的發展戰略及期望關鍵崗位保留的時間底線來設計。

針對關鍵技術々人員,延續了該公司已有的依據項目節點兌現的保留方案及額外的現金保留方案,強化對該群體的保留力度,兌現時間的設計結合了項目特征。

針對全體員工,為體現中國企業對該公司的態度,提供了一定比例的在交易後一定時間可以兌現的固◥定工資,以確保整體人員的穩定性。

階段二:初始整合期

在交易成交看著前處於敏感期,對被並購公司的員工進行深度和廣泛的接觸會受到一定局限性,因而更多關註高管人員。

在交易成交後,隨著對不⊙同群體的接觸增加,可以拓展到對其他關鍵人才的評估和溝通,制定相應的保留方案。該階段可以將人才分為對整合有重大影響及對未□來業務運營有長期影響的人員。

對整合有重大影響的人員,財務形式的保留方案,尤其是現金形式的保留方案更為直接有效。同時,對於整合方向的明晰及資源支持,尤其是人員和決策的支持,能夠更有力地協助整合團隊開展工作,這是對整合關鍵人才有效的保留措施。

對於對未來←業績有長遠影響的人才,需要從業務正常運轉的角度,盡量在最短的時間營造信任及支持的小唯搖了搖頭工作環境。

因而可以著手展開文化診斷為文化整合奠定基礎,以及長老會那群老家夥可也是閑員工敬業度調查來診斷公司管理待提升點。

同時,進一步與非高管關鍵人才的溝】通,規劃其職業發展機會,強化軟件的提升,減少由於交易對這些關鍵人才的沖№擊。

在該階段,員工流失的原因可能是對新職責、工作場所、新股東、管理者、同事、工作環境以及整合流程感到失望。因而在全員層面仍需要繼續加強溝通,尤其是整合原則及計劃,讓員工明晰整合的進度及方向,盡量降低整合初期的混亂導致的迷茫。

階段三:整合後的6~18個月

該階段基本可以視同為業務正常運轉下人才保留需要關↓註的要素,雖然整合是個漫長的過程,但通過交割後半年到一年的合作,雙方對彼此有了一定的了解,至少有了進行進一步了解的機會,混亂及不確定性進一步減少。

在該階段,在初期持觀望態度的人員逐步有了決定,要麽換工一件作,要麽繼續〗留任。

因而除了繼續強化關於整合的溝通,可以轉入正常運轉下全面薪酬管理理念,即針對不同的群體(如高管、技術人才、後備人選、專業人員、工人等)通過薪酬、福利、職業發展及工作和生』活的平衡等全方面采取措施,營造一個吸引員工工作的環境,實現良緩緩呼了口氣性運轉。

機構簡介

美世是全球領先的人才、健康、養老和投資咨詢機構。美世致力於協助客戶在全球範圍不斷提升其最關鍵的資產——其員⌒ 工的健康、財富和績效ω 。美世在全球130多個國家而這條件和地區開展業務運營,擁有逾20,500名員工,分布於40多個國家和地區。

美世是威達信集團(Marsh& McLennanCompanies,紐交所代碼:MMC)的全資子公司。威達信■集團是一家全球性的提供風險、戰略與人力資本咨詢和解決方案專業服務的國際集團公司。

走出去智庫(CGGT)

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